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工业品营销研究院-工业品企业,如何清理产业界限?

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工业品营销研究院-工业品企业,如何理清产业界限?

企业战略与产业演变细细相关,因此搞清楚自己企业所处的产业,尤为重要。产业界限,决定了自己的核心客户、供应商和竞争对手,它是企业战略制定的重要前提条件。本来,分清自己所处的产业,并非是一件难事。可由于国内产业标准代码不健全,以及大多数企业喜欢玩多元化,产业界定就显得有些错乱。你没把一家企业当成对手,可他却全心全意地瞄准你,一明一暗之间,企业战略的效率就会大受影响。

一家主要生产全钢承载轮胎的企业,也生产一些非承载轮胎、轮毂,因为产业链的关系,也经营上游的橡胶和化工制品,那么该工业品企业如何界定自己的产业界限呢?从主流客户和供应商的角度看,这家企业应该划入到承载轮胎产业。但企业老板的思路,可能已经把自己归入到汽车零部件产业。还有一种可能,如果该企业持续做大橡胶和化工制品,那么化工制品产业就成了新的产业边界。叶敦明认为,三种不同划分的产业界限,注定了该企业战略制定的三种视野。看错,就会做错。

产业界定,对于国内工业品企业而言,是一件难事。原因有三。第一,没有一个广泛接受的标准。以产品为导向的产业划分,过于看重技术平台、生产工艺,不能很好地与客户、供应商对应,不符合当今的营销时代;第二,公司内部的看法不同。高层喜欢看“大”产业,为自己的企业腾出更多的想象空间,而营销部门喜欢用细分市场来界定产业,技术研发部门则关注新一代技术的应用范围。第三,下游经销商的跨界经营。一家压缩机企业、一家冲击钻企业、一家碎石机企业,可能无意**用了一家区域经销商。三种不同的产品类型,在经销商的眼中,都归入动力机械产业。

叶敦明发现一个现象,企业营销部门喜欢把产业界限划窄,一个偌大的产业,变成了几个细分市场的小版块,一则容易研究市场、锁定对手,战略制定变得轻松;二则可以夸大自己的业绩,细分市场领导者的字眼,充斥在战略规划、年度总结等各色报告中,自我陶醉感弥漫一时。不管有多难,产业界定都必须理清。要理清产业界定,就必须遵照“三看法则”。

  一看,客户和供应商是否相同。

如果一组企业拥有共同的客户和供应商,仅凭这“第一看”,就可以判定他们属于同一产业。比如几家除尘器企业,他们主要客户都是水泥、钢铁和发电企业,而且供应商也主要是行业知名的几家企业,企业员工在技术、营销上的互通性较强,员工跳槽之后很快就能适应新企业。

如果客户和供应商只有一个相同,就要看客户选择卖家、供应商选择买家的决策依据。有一个5%转换法则,就是当价格下降5%后,客户和供应商另选新的交易对象时,就可以判定这一旧一新的两家企业,属于同一个产业。还有一个经验法则,如果25%以上的客户或供应商,对两家企业供应产品并没有明显倾向性,那这两家企业也属于同一个产业,不管在产品层面上他们有多大区别,比如一家光伏电企业与另一家风能企业。

若是客户和供应商都不相同,叶敦明认为:从大概率上看,他们不属于同一产业。但有时候,他们仍可能是直接竞争者,有应该划入同一产业。一家以西北地区为主、主要客户为水泥企业的除尘器供应商,与另一家以华东地区为主、主要客户为电力企业的除尘器供应商,虽然大产业相同,但细分产业完全不相干。但若是其中一家供应商跨入到对方的边界,那么就成了直接竞争对谁,产业界限从细分市场转变成工业除尘器的大产业。

二看,有没有共同的竞争意图。

如果单从客户和供应商的角度,无法区别一组企业是否属于同一产业,那就得二看他们的竞争意图了。比如,像华中自控这样的机床再制造企业,一般来说,他们是机床产业的衍生***公司,与主流机床企业并没有形成直接的竞争,因此,划入到机床服务业更为常规一些。可是,如果华中自控的再制造机床,已经渗透到机床企业的主流客户的采购清单时,它就已经成为竞争对手了。不管是否有意,竞争意图在客户那端,看的一清二楚。

有些工业品企业喜欢唱高调,动不动就宣称自己欲进军某某产业。叶敦明认为,光有竞争意图还不够,必须要有竞争能力作为后盾,而且,这种竞争能力是被目标客户认同的。产业界限的虚虚实实,可见一斑。

三看,技术平台是否相同。

若是一看、二看,还是没能理清产业界限,那就必须祭出技术平台这最后一个武器了。飞利浦以光电研究为核心,生发出照明、医疗仪器、电子等相关产业,尽管外在的产业界限毫不相干,而内在的技术平台却是同一个。

需要注意的是,技术平台这“第三看”,不能单独应用。否则,技术要素就会占据压倒性,本身清晰的产业界限就会再次模糊起来。而且,叶敦明认为,技术平台视野,通常适合适度性、激进性演变产业,因为新技术往往打破原有的边界,能为有远见的企业寻找到更为有利的战机。

  同样是印刷,传统的平版印刷和先进的数字印刷,就不属于同一产业,虽然他们的客户群存在着较大的交叉。技术的巨大差异,导致了两个产业处在完全不同的演变轨迹。平版印刷因为受到数字技术的冲击,它处在极度动荡的激进性演变,而数字印刷已成未来主宰,平平安安地进入到渐进性演变之中。

客户、供应商、竞争意图、技术平台,构成了产业界限的四个要素。产业界限,就是告诉你在哪儿、与谁竞争、与谁结盟,又想要得到谁。只有产业界限理清之后,工业品企业才能确定自己所处的演变轨迹和变化阶段,企业战略也才能与之产业趋势匹配。顺大势者,最得先机。

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