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关于组织变革的思考(5)——重新设计你的企业

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关于组织变革的思考(5)——重新设计你的企业
作者:robin1123
2008-09-08于深圳


我们讲,一个战略的好与坏,评判标准很容易:这个战略规划同以前你所讲述的,几乎没有什么变化,没什么突破,没什么有新意的,没什么激动人心的。


如果你的企业处于相当的市场优势地位,而且,你的企业管理水准也是业内最高标杆,OK,这个战略规划是还算不错的了。——不过,逆水行舟,今年明年你可以这样,如果后年仍然如此,则你的企业很危险了。


如果你的企业这个基础那个基础工作都没有做好,而又不能提出新的创意型战略,那么,这个战略不好!非常不好!平庸且没有洞察力,没有真正地深入骨髓。


另一个评判标准:你能否用一页纸讲清楚,企业的客户是哪一群人?你打算如何更好地为他们服务?有关于他们,你知道多少、了解多少?

如今,企业与企业之间的竞争,已不再是产品的竞争,而是价值链的竞争——这一点,郎咸平讲过,我也要反复强调。
很多人误以为 自己应该创业,却没有想明白:你为什么会生存下来?
很多小老板觉得自己的日子一年比一年难过,却不明白为什么会这样。
今天,我们面对的跨国企业绝对不是你所想象的:他们是为了消灭中国国族品牌,而收购一家企业的。
NO,NO,NO,你看问题太简单化了,太绝对化了。

假如,可口可乐公司收购汇源被国家相关部门批准了,假如。
那么,再过两三年,可口可乐会雪藏 “汇源”品牌吗? 不一定。

我们虽然在之前的年代看到过“中华牙膏”“美加净”“白猫”被淡化、被边缘化了,但汇源果汁则未必会被如此对待。
为什么?

我们来看一下 SWATCH手表的企业设计之变化,就会明白COCA COLA的企业设计是如何来运作的,才会明白为什么他们要收购汇源:

1,瑞士制表业的变革(SWATCH手表与企业设计)
在20世纪70年代末,日本与香港的手表制造,已逐渐壮大起来,数字技术已令数字手表(电子表)风靡全球,既便宜,走时又精确,因此,手表几乎可以人手一块。 


瑞士制表业的工人 由90万下降到30万,只用了5年左右的时间(20世纪70年代中期到80年代初)。
瑞士制表业是否需要 将其生产工厂转移到 亚洲呢?
如果按照我以前的思维习惯、思维模式,很可能会这样选择——当年,很多瑞士手表厂的所有人也是这样想的。不过,他们找到了Nicolas G. Hayek(尼古拉斯。海耶克)。


海耶克很喜欢向传统挑战。
他设计了一个很有意思的测试:“我们造了三种完全相同的手表,第一种说是瑞士制造,第二种说是日本制造,第三种说是香港制造,定价分别为110美元、100美元、90美元。我们将它们投放到欧洲、美国和日本的商店,并观察消费者的反应。
在意大利,99%的消费者选择瑞士制造的手表,虽然它们从本质上来讲,与写着‘日本制造’的表是完全一样的。
在瑞士本国,这一比率为97%;
在美国东部,比例为65%;
在日本,写着‘瑞士制造’比例为42%,‘日本制造’的占有率为51%。”


这说明什么?
这说明:即使瑞士手表不去打广告,只需标明自己的产地,就可以有很大的市场份额——如果拱手相让,让日本人收购瑞士的制表厂;或者到亚洲去建厂,则是自我放弃品牌。


所以,海耶克 断定:瑞士手表仍然会有市场,只是由于瑞士制表业 一直过于注重技术与工艺,
而忽略了全球手表市场所发生的变化、忽略了对消费者的研究与判断。
为了应对竞争,瑞士手表既往只注重 中高端市场,而忽略了 较低消费水平的人群,这是一种错误。——现在没有钱购买优质瑞士表的年轻人,不代表他日后没有钱购买瑞士表。
历史上,瑞士手表代表着:工艺、品牌、精美的图案、信任、期望、合作,其成功并不是只 来源于 技术(但是业内人士却以为是技术)。


因此,海耶克必须 要进行一种创新:工艺、技术、生产、资产和销售关系,这些都不是解决方案。
海耶克的解决方案是: 消费者行为、消费者偏好、消费者情感
瑞士 制表业为消费者提供了 功能或奢华,因此,制表业一直将精力放在制表上,而不是在营销上。


海耶克决定 在风格式样上 打破 传统瑞士制表业的思维模式,而不仅仅是数字技术低成本制造体系。当然,后两者肯定是制表业的“与时俱进”,不能不考虑,但绝对不只是限于这两者。
海耶克 无非就是真正研究了什么是手表的消费者?哪些是厂家与商家真正应该关心的消费者行为与偏好、情感?而不是全部照顾到——全部照顾到,作为消费者,我们当然希望以100美元的低价格享受欧米茄手表——低价与精品兼顾。


由于瑞士手表的造价昂贵,虽然走时精准,很多人只要购买一块瑞士手表就觉得可以了,不会再去购买瑞士手表,海耶克 决定要改变这种现状。
因此,海耶克要求 开发团队 “找到一种方法,让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。我们要继续在瑞士 生产瑞士手表,而不是在一个劳动力成本低的第三世界国家生产。”——采取一次式注塑生产出来的塑料手表,将手表部件从155个减少到 51个,减少了转动部分,也会降低损坏的机率、减少组装的人手——自动装配线的建立提高了稳定性——SWATCH手表的返修率不到1%,世界上最好的手表返修率是不到3%。(我不清楚这个比例的分母是什么,批号?每100批次的手表返修率为3只手表?应该是这样的比例,否则,100只手表,有3只手表要返修,这个比率太高了!)


如果瑞士人 能够以30美元生产出很不错的表,那么,它会把3000美元的表做成什么样子的?
这一点,令人振奋不已。


让我们来看一下企业设计所带来的变革——SMH公司新增了SWATCH手表品牌,并以30美元左右的价格销售手表。
海耶克将其产品金字塔分为三层: 低档手表 100瑞士法郎;中档价格1000瑞士法郎;高档和豪华型的可达到100万瑞士法郎,甚至更高。
|\----------------.
| \                  .)
|   \                  .)
|    \                   .)
|宝珀\                  .)
|------\        利润区  | 
|欧米茄\                .)
|浪琴, \              )
|雷达      \            )
------------\--------'
|天梭,        \
|雪铁纳,美度\
|巴尔曼,       \
|咸美顿,ck     \
|-----------------\
|SWATCH,飞菲  \
|恩杜拉,兰卡        \
----------------------


海耶克进一步发展了 “产品金字塔”的思想。他认为:价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区,任何产品空档都会成为“阿喀琉斯之踵”。为避免这个阿喀琉斯之踵,海耶克将SWATCH表定位 为金字塔底端的 “防火墙产品”,用它来保护低档产品市场并取得赢利。然后,通过收购和购买许可证方式,他将市场扩展到金字塔的顶端部分。收购的例子包括1992年收购宝柏,购买许可证的例子包括1997年买下ck的许可证。


2,可口可乐收购汇源果汁:
虽然我花费了不少的时间讨论了一下SWATCH手表,不过,好处是显而易见的,现在,大家就应该能够看懂 为什么可口可乐要收购汇源了。
这也是郎咸平一再 提醒过的:徐工不能出售!汇源同样也不能出售。原因不在于 民族产业不民族产业。原因在于:一旦可口可乐在 低端产品区域形成 防火墙产品系列,国产企业也好,其他竞争对手(百事可乐)也好,就很难再渗透进入该市场。我们将面临的 不仅仅是损失一个汇源品牌,而是损失掉未来数年的其他品牌萌芽可能性。


所以,coca cola溢价收购汇源,如果被批准,虽然对朱 个人以及单个企业有好处,但是,对于中国的品牌之路来说,无益于是另一场噩梦!

ola溢价收购汇源,如果被批准,虽然对朱 个人以及单个企业有好处,但是,对于中国的品牌之路来说,无益于是另一场噩梦!

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