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企业是可以被设计的!

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企业是可以被设计的!


——组织文化:赢利心理学


 


作者:robin1123


2008-09-04于深圳福田区


 


从趋利的个体而言,一家具有奢侈文化的企业似乎更有吸引力。——瞧,他们出差时只住五星级酒店!“他们又集体到马尔代夫去开总结会了!”


 


与此相对应的,是一些中国民营企业的抠门。其实,抠门一点也没什么不对,例如:沃尔玛就是这样节俭的企业。不过,抠门的中国民营企业有一点点不对劲:就是差别——高层的奢侈依旧(为了显示他们的特权),而基层与中层得到的待遇很差劲。


 


暂且不展开这一讨论。今天我想讲的,并非是奢侈与节俭的故事。


我们很多国内企业发展至今,不论是国企还是民企,都没有注意到一个重要的观念:“企业是可以被设计的!”


 


一家企业,起步时,可能只有五、六个人,七、八条“枪”,但不管怎么样,最终壮大了,员工人数增加到几十,一百,二百,甚至开始超过5001000人了。


不足100人的企业是可以通过 人情来管理的,也可以是粗放式管理——这种管理模式反而是最适合的。大BOSS可以认识所有的员工!


 


随着企业规模的逐步扩大,各个部门依次独立,结果这些部门就好像是一个四合院的外围或内部搭建了不少各式各样的小棚子或其他款式的小房子——四合院 被破坏了,但是,身在其中的人却感觉不到有什么不妥。


 


企业设计 的基础在于:


1、资产密集度: 就是资产/销售额,这个数值越大,对利润的拖累就越大。即使企业拥有超强的获利能力,也是有可能被 过高的资产密集度 所抵消。高度密集的资产吸干了利润,没有为股东留下现金流。这一指标 常常是中国企业所不太在意的。


2、客户的赢利潜力:这一赢利心理学在中国运用得较多,一般而言,约有10—15%的客户是无利可图的。对客户进行分析可以释放很多资源。


 


有选择性地集中投资(或削减投资),以及努力降低企业的资产密集度,就是精明的企业设计者所做的事!


 


一家企业的文化一旦形成,就很难改变。但是,很难改变不等于 “不能改变”。改变可以是渐进的,也可以是突变式的。


调整企业文化和心理行为带来的效果是逐渐积累的,有时仅能使利润提高2—3个百分点。如果将这2—3个百分点进行合理地投资,就有可能取得放大10倍的效果。合理投资一般是:投资于企业新产品的研发,或降低生产成本,或改善对客户的服务。总之,正确的投资将对建立 起企业的核心能力、避免一般化、提高长期的生存能力都具有显著的影响。


 


现代的企业所面临的竞争 已经不能与20年前的竞争环境进行直接比较了。所以,为了持久赢利,公司在进行企业设计时,必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。


 


战略控制手段的目的:保护企业设计带来的利润流,使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀。


 


近日,可口可乐公司打算兼并汇源果汁所带来的负面影响,很多人只是肤浅地以为反对者是出于民族情结。实际上,真正的有识之士会意识到这是可口可乐公司在中国市场上建立“金字塔模型”这种赢利模式,而一旦成功,中国的饮料行业想要再培育出强势品牌的难度会进一步加大。


 


这才是真正需要担心的。凯雷收购徐工、高露洁收购三笑牙刷、佳能控股娃哈哈,这些企业都是在建立产品金字塔,令中国的其他企业无法建立起新的品牌,从而保护他们的高毛利产品(高端及中端产品)市场地位。


 


战略控制手段有:品牌、版权、专利、控制价值链、独特的企业文化、控制供货、拥有客户信息流、20%的成本优势、控制分销渠道、2年时间的产品开发提前量,等等。


 


我们当然知道:如果有可能,建立行业标准可能是赢利的最大机会。


当然,即使你建立了行业标准,也不等于你必然得到了 高额利润的机会。企业还得具备这样的能力:能够将行业标准制定者地位 转化为 获取高额利润的商业实践。


 


相同的战略控制手段在不同的行业,其保护利润的强度是不同的。不过,即使下一表格不符合你所在行业也没有关系,因为你可以进行重大修改:


(依保护利润的战略控制手段,保护强度从强而弱的顺序,一般如下表所示:)


战略控制手段:


-----------------------------


建立行业标准


控制价值链


领导地位


------------------------------


良好的客户关系


品牌、版权


2年的产品提前期


-------------------------------


1年的产品提前期


10%--20% 的成本优势


--------------------------------


具有平均成本


成本劣势


 


 


参考文献:本篇文章的部分知识点,源于《发现利润区》一书。

:本篇文章的部分知识点,源于《发现利润区》一书。

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罗宾robin

整体来看,现今中国大陆的企业管理水准,较10年前已有很大的提升。

不论是国企、民企还是其他企业。

2008-09-09 11:25:12
罗宾robin

大家都在 讲管理的艺术性。

可是,有些人却没有意识到:管理是管理,运营是运营。
人员管理是工作的一个部分,运营管理是另一个部分。
这两者相加虽然不是高层管理者的全部,但至少也应该是大部分了,其他的,例如文化变革管理、风险管理等。

当大家都在大谈特谈“管理的艺术性”也即“粗放式管理”之际,你若能够及早地改变策略,向精细化管理方向转变(也不能完全 抛弃直觉与艺术性),这时,你这家企业很容易脱颖而出——因为在中国大陆现阶段,粗放式管理仍然有很大的市场,占有很多现状,正因为大家的管理水平 不是很高,所以,跨国企业即使没有这样那样的本土化资源,他们也很轻易地击败国内的竞争对手。

一般来说,着眼于中长期的观点,跨国企业常常获胜。
虽然短期内,跨国企业可能会有所失利。

一方面,跨国企业的优势比较明显,另一方面,国内企业的管理水准参差不齐,行业整合度不高,没有明显的领袖企业,恶性循环怪圈特别普遍、特别多,内耗严重而行业协会基本上无力影响诸多企业。(个别行业例外)。

2008-09-09 11:16:39
罗宾robin

战略回顾、战略反省时,制定滚动式三年战略时,应该进行反思:我们的企业应该如何 进行重新设计,以便于 重新定位?
如何从战略角度,减少资产密集度?
如何分析客户的赢利潜力?如何重新 界定我们真正的客户?如果是分层次的,我们应该分别针对不同的客户,进行分层思考,而不是进行“大一统”的思考。

2008-09-08 12:08:58
和尚`1

"企业是可以被设计的!"?????????????????????????

2008-09-08 10:10:06
 
 

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