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雇佣并培训员工

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服务公司,尤其是专业服务公司,似乎比制造业公司更像一个团队,这恐怕与服务的提供和实施过程的本质有关。当我在国立中央银行信托分部时,有5个官员(3个行政助理和2个秘书)。我们经手几百个账户,小到几千美元,大到上亿美元,从一个员工到上千员工。我们也经手养老金计划、利润分享和其他固定分担额计划、IRAs、债券契约和其他小额账户。每一种账户由一个官员负责管理而且他(在那时所有的官员都是男性)和他的行政助理(由两个官员共同领导)处理所有的工作。然而由于休假、外出办事和其他突发事件,每周都会出现某个人负责的账务由于他不在而发生危机。我们都义无反顾地使劲干——官员和行政助理都一样,因为知道下一次没准就是我们之中的某个账户出问题,而所有的账户都是属于公司的。

那些人并没有因雇佣、培训和物质激励着去那样做;这样国立中央银行只是太幸运了,尽管产生这种行为的气氛是由信托部领导着意培养的。信托部的领导召开员工会不是为了训练队伍(他是如此讨厌开会,以致于他只在少数仅布置完日程中的事物就结束的员工会议中露面,而且如果谁发表长篇大论,他就立刻离开);我们没有歌曲、口号和展品胸针,我们从不一起休假,或一起出去午餐或做其他的一些常被称为团队塑造的活动。然而我们确是一个团队,我们认为我们是一个团队并且行动起来如同一个团队。部门中很多其他人嘲笑我们的态度,但我们并不在意。

一个公司如何雇佣到能与组织中其他人一起工作的人员?一定要小心仔细。很明显,对业务的胜任和精通十分重要,这当然不意味着不能雇佣新手,否则他们就永远找不到第一份工作,任何人也别想改行了。即使技术不能转化,才能和能力是可以由一项工作转化至另一项工作的。但这不是仅有才能就够的。顾客导向很重要,可能比业务上的精通更重要。

由于我与“社会”的外部法律公司员工利益事务部的经理多次一起从事繁杂的员工利益计划工作,我对业务的精通和愿意为客户服务的精神给他留下了深刻的印象。于是,靠他的推荐,1982年,我由国立中央银行转入国立社会银行工作。实际上,我第一次接触瓦斯(Russ)时我在国立中央银行工作仅几个月,当时他有一些文件需要马上签字,可是国立中央银行中没人有时间看这些文件。我告诉他,他的要求难以实现,但如果他把文件留下,我会立即处理。他留下了文件,冷静下来给我的老板打电话,说他对我在压力下坚持程序的做法十分赞赏。我的老板生气地告诉我下一次如果有大律师事务所的人要签署什么文件,我应该立刻就签,然而瓦斯(Russ)对鲍伯(Bob)说他错了,受托人“绝对应该读一读我们起草了些什么。”

不管怎样,我带着以顾客第一、所供职的组织第二为导向的几年商务工作和信托工作经验,进入了国立社会银行。我在那里没呆多久,因为在那里的信托部,顾客与组织的优先顺序恰恰相反。国立社会银行由于某些类型的信托过于复杂或使部门牵涉到不寻常的交易而拒绝受理。有一种我非常熟悉且在国立中央银行做得比较成功的杠杆租赁信托业务——这种交易非常复杂,通常要求受托人在几个州拥有资产。国立中央银行要求作为共同受托人的个人要在那些由于法规的限制、外国银行难以生存的州拥有资产。国立社会银行则拒绝在俄亥俄之外任何州拥有不动产,而且无论是个人还是其他方式的房地产都不予受托。他们的第一个回答通常是“不,我们不做这种业务。”这绝不是一个能使公司和顾客拉近距离的姿态。
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